VM HR-lektioner for internationale ledere af amerikanske hold

Episode 6 af 6 i VM HR-håndbogen

Kampene blev spillet i USA over 39 dage. Omkring fem milliarder mennesker deltog i turneringen globalt. En rekordstor andel af amerikanske arbejdere så i det mindste en del af den, og millioner så kampe, der faldt direkte inden for deres arbejdstid.

Dette er den afsluttende episode af vores serie på seks dele. Vi startede for seks uger siden med et spørgsmål: Hvordan bør internationale managere tænke om deres amerikanske hold under VM i 2026? I dag ser vi tilbage på, hvad der fungerede, hvad der ikke gjorde, og hvad internationale arbejdsgivere bør tage med sig ind i resten af ​​2026 og årene der følger.

Læs hele VM HR-håndbogen her:

• Episode 1: Håndtering af amerikanske medarbejdere gennem VM i fodbold i 2026
• Episode 2: Hvorfor amerikanske arbejdere behandler VM anderledes end europæere
• Episode 3: Sådan håndterer du anmodninger om VM-afgang fra dit amerikanske hold
• Episode 4: Sådan afholder du en inkluderende VM-fest på arbejdet
• Episode 5: Håndtering af VM-rivalisering og -snak i et multinationalt kontor

Hvad vi lærte

Seks observationer fra seks ugers samtaler med vores kunder, vores team og det bredere fællesskab af internationale ledere, der leder amerikanske operationer.

For det første: Den multikulturelle arbejdsstyrke var den virkelige historie. De fleste europæiske ledere, vi talte med, gik ind til turneringen med en forventning om, at den ville handle om amerikanske kampe og amerikansk fodboldkultur. I uge tre havde næsten alle ændret den opfattelse. Det, der betød mest på amerikanske arbejdspladser, var ikke det amerikanske holds løb. Det var de snesevis af små øjeblikke, hvor en kollegas land spillede, og managerens reaktion på disse øjeblikke. De virksomheder, der var opmærksomme på flere hjemmehold, kom ud af turneringen med stærkere relationer på tværs af deres arbejdsstyrke. De, der som standard kun havde USA som mål, gik glip af det meste af det, der skete.

To: Klare politikker slog generøse politikker. Flere af vores kunder startede turneringen med uformelle "tag hvad du har brug for"-tilgange og løb ind i problemer ved udskiftningerne. De virksomheder, der klarede sig bedre, havde klare, skriftlige politikker om frit spil, overvågningsfester og fleksibilitet på kampdagen, der blev anvendt konsekvent på tværs af arbejdsstyrken. Generøsitet uden struktur skabte forvirring. Struktur med rimelig tilpasning skabte tillid.

Tre: Ledere, der oprigtigt engagerede sig, klarede sig bedre end ledere, der udførte engagement. Der er forskel på en leder, der spørger en kollega om deres team, fordi de er nysgerrige, og en leder, der spørger, fordi de læser i et HR-nyhedsbrev, at de burde. Amerikanske medarbejdere kan mærke forskellen på to sekunder. De ledere, der kom ud af turneringen med de stærkeste teamrelationer, var dem, der viste en reel interesse, ikke dem, der anvendte kulturel bevidsthed som en præstation.

Fire: Produktivitetstabet var mindre end forventet, og den kulturelle gevinst var større. Vi gennemførte uformelle undersøgelser blandt kunder under turneringen. Det produktivitetsfald, som de fleste virksomheder oplevede under større kampe, var reelt, men beskedent, i størrelsesordenen af ​​en typisk fredag ​​eftermiddag. Den kulturelle påvirkning af, hvordan virksomheden håndterede turneringen, var betydeligt større og mere langvarig. Beregningerne vedrørende rimelig VM-engagement er tydeligvis positive.

Fem: Små gestus betød mere end store. En 90-minutters fest med pizza i et konferencerum gjorde mere for holdkulturen end en omfattende fest for hele virksomheden. En leder, der flyttede et tirsdagsmøde, fordi de bemærkede, at det var i konflikt med kampen mod Mexico, opnåede mere goodwill end en leder, der var vært for et elegant arrangement for hele virksomheden, men planlagde kritiske opkald under vigtige kampe. Vedvarende opmærksomhed overgik lejlighedsvise store gestus.

Seks: Udfordringen med at håndtere rivalisering var reel. Tilfældene, hvor drillerier udviklede sig til chikane, var ualmindelige, men ikke sjældne. Ledere, der greb ind tidligt, når mønstre viste sig, holdt deres teams sunde. Ledere, der lod tingene glide i bund og grund i håb om, at de selv ville løse dem, opdagede generelt, at de ikke gjorde det.

Hvad virkede

Tre mønstre viste sig på tværs af de virksomheder, der håndterede turneringen godt.

De planlagde på forhånd. Kalenderrevisioner i starten af ​​juni, skrevne PTO-politikker før den første store kamp, ​​holdt øje med festplaner for kampe, der var vigtige for deres medarbejdere, briefinger til lederne om, hvordan man håndterer drilleri. Arbejdet foregik før kickoff, ikke som reaktion på problemer.

De var konsistente. Kampe mod USA, England, Mexico, Korea og Brasilien blev alle behandlet under den samme politiske ramme. Medarbejderne bemærkede det. Konsistens på tværs af nationaliteter var den største enkeltstående indikator for, hvordan turneringen blev oplevet i en arbejdsstyrke.

De engagerede sig med nysgerrighed, ikke præstation. Ledere, der oprigtigt spurgte ind til deres holds lande, som lærte et par ting om fodboldkulturer, der var forskellige fra deres egen, og som tog sig små øjeblikke til at anerkende, hvad der skete, opbyggede tillid, der var synlig i rummet. Engagementpræstationen derimod lød generelt falsk.

Hvad virkede ikke

Tre mønstre viste sig også på tværs af de virksomheder, der havde det svært.

Lederskabsturneringen var synlig udefra. Da virksomhedens turneringsfejring centrerede sig om en ledende medarbejders hjemland, mens den stille og roligt ignorerede de kampe, der var vigtige for resten af ​​arbejdsstyrken, bemærkede medarbejderne det. Vi så flere virksomheder, hvor denne dynamik medførte synlig tilbagetrækning fra ugunstigt stillede grupper i kvartfinalerne.

Stive politikker anvendt uden fordømmelse skabte vrede. "Ingen frit spil ved sportsbegivenheder" er en forsvarlig politik i abstrakt forstand. Anvendt på en medarbejder, hvis land netop havde nået semifinalen i VM på hjemmebane for første gang i deres professionelle liv, virkede det ubetydeligt. Flere af de virksomheder, der fulgte denne tilgang, mistede ledende amerikanske medarbejdere i de følgende måneder.

Tavshed læste som ligegyldighed. Et par internationale virksomheder besluttede at behandle turneringen som baggrundsstøj og anerkendte den slet ikke. I et land, hvor 87 millioner arbejdere havde udtrykt interesse for turneringen, før den overhovedet startede, hvor Fox Sports sendte 70 kampe på netværks-tv, hvor alle værtsbyer synligt mobiliserede sig omkring begivenheden, læste virksomhedernes tavshed som en tilbagetrækning fra selve landet. Medarbejderne bemærkede det også.

Hvad dette betyder for resten af ​​2026 og fremover

VM var et koncentreret kulturelt øjeblik, men den underliggende dynamik, det affødte, forsvinder ikke.

Jeres amerikanske arbejdsstyrke er multikulturel. Den næste store turnering, den næste valgkamp, ​​det næste nationale øjeblik med stor opmærksomhed vil skabe lignende dynamikker på arbejdspladsen. OL kommer til Los Angeles i 2028. Cricket World Cup er delvist vært for USA i 2031. Begge vil rejse de samme spørgsmål om, hvordan man håndterer kulturelt betydningsfulde øjeblikke i en mangfoldig arbejdsstyrke.

De internationale managere, der kom ud af VM i 2026 med stærkere amerikanske hold, var ikke heldige. De var opmærksomme, de planlagde fremad, de engagerede sig med nysgerrighed, de anvendte politikker konsekvent, og de greb ind, når drillerier begyndte at opstå. Intet af det er fodboldspecifikt. Det er bare god ledelse, synliggjort af et øjeblik, der satte kulturel mangfoldighed i centrum på enhver arbejdsplads.

Den bredere lektie er ligetil. At drive en amerikansk virksomhed som en international virksomhed betyder at have en kulturelt mangfoldig arbejdsstyrke i et kulturelt specifikt land. De hold, der tager det alvorligt, klarer sig bedre end dem, der behandler det som baggrund. Turneringen viste det tydeligt. Resten af ​​kalenderen vil fortsætte med at vise det.

Afslutning af serien

Tak fordi I har læst med i denne serie de sidste seks uger. Vi har værdsat samtalerne, spørgsmålene og historierne I har delt med os undervejs.

Hvis du har lært én ting fra denne serie, håber vi, at det er dette. At lede et amerikansk team godt handler ikke om at anvende en europæisk strategi på amerikanske medarbejdere, og det handler ikke om at lade som om, at kulturelle forskelle ikke eksisterer. Det handler om at være opmærksom, planlægge fremad og behandle dit teams mangfoldighed som det aktiv, det faktisk er.

Det næste store øjeblik er tættere på, end du tror. Vi ses i det næste.

-

Vores amerikanske kulturelle efterretningsrådgivning

Denne serie trækker på arbejdet udført af den globale executive trainer Maureen Mitchell , som leder vores US Cultural Intelligence Advisory-program. Maureen afholder briefinger, grupperådgivningsmøder og en-til-en executive coaching for internationale ledere, der leder amerikanske teams. Hvis du gerne vil tale med os, kan du finde Maureen på footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.